浅析法人投资项目预算管理
- 作者:admin 来源:网络 日期:2009-4-2 23:30:11
- 【摘要】本文通过对部分企业项目预算管理实践的调研，分析了目前法人投资项目预算管理的模式和存在的问题，提出在项目预算管理中建立并实施全过程、动态项目预算管理的模式，以期提高法人投资项目预算管理工作的水平，实现企业这一基本经济单元的“和谐”运行。
【关键词】法人投资项目；项目预算；全过程、动态项目预算管理
当前，“项目”已成为人们生活中使用日益频繁的词汇，已成为一种普遍的社会现象，是社会进步与组织创新的基本单元。在宏观层面，项目成功能提高国家或地区的竞争力；在微观上，项目已经逐步成为企业战略实施与战略调整的载体。项目的成功，则意味着组织创造了在新的平台上进行运作的条件，进而提高了企业和组织的竞争力。http://www.dxlww.net代写论文网
可以认为，项目即一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束下所开展的一种独特性、一次性的工作。一般情况下，按照项目投资主体的社会属性，可以将项目划分为企业法人投资项目、政府投资项目和非盈利机构项目。
资金作为项目的“血液”，在项目的实施中有着关键作用。“项目经费”是项目资源或成本的资金化表现，是特定项目得以实施并顺利完成的财力保障。项目经费这一内在特定性（即专门用途）杜绝了项目经费被移用的可能性。“项目经费管理”即是科学、合理地运用一系列专门的知识、技能、工具和方法，在项目活动中控制项目资金向项目实物转化，使项目结果实现或超过预期需要和期望的管理活动。
为了保证项目在预算范围内成功实施，企业法人对于项目预算管理应该投入更多的精力予以关注。本文将主要围绕企业法人投资项目预算管理展开分析。
一、项目预算的内涵
项目预算也可以称为项目成本预算或者项目费用预算，是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作单元，是一种分配资源的计划。
预算结果对于项目实施人员是一种约束，他们只能在预算约束范围内活动；项目预算也是一种控制机制，可作为项目实施控制的度量标准，用来度量资源实际使用量和计划使用量之间的差异。
法人投资项目预算即企业法人将项目成本估算的结果——资金化的项目资源，依据项目工作分解结构（WBS）分配到项目的各工作包（工作单元），作为项目的一种资源计划、项目执行过程中的控制标准以及最终的项目绩效评价标准。
二、企业传统项目预算管理分析
（一）企业传统项目预算管理的模式
目前，企业在项目预算管理过程中，更多地集中于项目预算的制定（资源的分配）、项目执行过程中项目预算的控制，也有部分企业在项目结束后对项目的预算进行评估和审计。对于项目预算的前期阶段如对所要开展项目进行评价、分析以及判断等工作被认为是企业总体战略制定工作，不是预算部门的业务，因此在项目预算制定中很少涉及。
1.项目预算部门。在笔者所调研的企业中，部分企业设立了企业预算管理部门，如北京某投资（集团）有限公司在公司管理层设立了合同预算部，负责公司的项目合同预算工作。但大部分公司并未设立预算管理部门，其项目预算直接由公司财务部门负责，项目小组配合完成预算工作。
2.项目预算制定的类型。企业项目预算的制定一般分为两类：一是在项目由业主组织自行实施的情况下，根据项目成本估算为项目的各项具体工作分配和确定成本预算和定额，确定整个项目的总预算；二是在项目由专门的承包商组织实施的情况下，由业主与承包商之间形成项目承发包合同价格，然后根据项目合同价格为项目各项具体工作分配和确定成本预算，最终确定整个项目总预算。
3.项目预算的依据和方法。一般情况下，在项目预算制定中，往往是根据相关专业人士的经验或者相关的历史数据，以项目进度计划和费用估算为前提，以工作分解结构（WBS）为基础，给每一项独立的工作（工作包）分配费用。项目预算制定所采用的方法一般可以分为两类：自上而下的预算方法和自下而上的预算方法。在笔者调研实践中，大多数项目实施组织并不是独立地使用其中某一种方法，而是更多地将两种方法结合使用。不同之处仅仅在于哪一种方法占据主导。
4.项目预算的执行和控制。项目预算的执行和控制是项目预算管理中重要的一环。一方面，在项目预算制定后，就需要实施者严格地按照预算去实施和控制项目；另一方面，由于预算存在偏差性，需要进行预算的调整，企业也制定了项目预算调整的相关规定，但是往往控制较为严格，除非出现重大情况，预算与实际执行情况相差甚远，否则轻易不会进行预算调整。
5.项目预算绩效的考核。一般情况下，在项目实施以及结束后，组织都会对项目预算执行情况进行考核，在笔者所调研的企业中，基本上制定了预算（项目预算）考核制度。如北京某投资（集团）有限公司以公司经营管理部、财务部、综合管理部门作为项目预算执行结果的考核执行部门，各项目单位在规定时间将项目实际执行情况与预算目标之间存在的差异大小及原因进行分析，并上报财务部，由财务部汇总后上报董事会，进行批复，作为最终业绩考核的依据。同时，预算执行情况以及最终的原因分析会成为下次执行项目的参考依据。
（二）目前企业项目预算管理中存在的问题
从实践来看，目前法人项目预算管理呈现两种态势，即小公司项目预算管理比较简单，基本没有完整的项目预算管理体系，更多的是仅仅关注如何分配和协调项目资源（资金）；而在规模较大的公司，正逐步形成较为完善的项目预算管理体系，但是在实际执行中仍然存在很多问题，如：
1.项目预算在组织中的重视程度不够。首先表现在大部分公司中并没有专门设置预算管理部门；其次，管理者对于预算执行的严肃性重视不够，员工也从思想上认识不够，虽然预算制定制度明确要求“有预算不超支，无预算不开支”，但实际中时常发生无预算也支出或超支的现象，尽管相关部门如财务部会提醒组织（项目）领导和员工，但实施者基本上对这类建议置之不理。
2.预算编制的前瞻性、务实性较差。目前项目预算做得还是比较粗，不够精细，在立项时对费用估计不太准，往往会多报、高报。年初往往规划很好，成本费用预算非常合理，可实际上一年下来预算中规划的工作绝大部分没有如期进行，预算与实际偏差很大。
3.在项目实施过程中，由于项目预算相对静态以及一次性的固有形态，当项目所处环境发生变化的时候，对于预算偏差未能及时作出调整，导致预算过于僵化，不能适应目前多变的项目环境需要。
4.由于没有项目预算实施考核奖惩机制或者即使有，在项目执行完毕后也不一定能够进行考核，即使考核了也不一定兑现当初的承诺，造成项目预算管理的效果较差。
三、建立全过程、动态的项目预算管理模式
针对目前企业组织在项目预算管理中遇到的问题，笔者认为，在项目预算管理实践中，建立和实施一个全过程的、动态的项目预算管理模式，对于加强项目管理，保证项目的成功会起到重要作用。
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