怎样以提升企业产品竞争力为目标的技术创新体系建设研究
- 作者:admin 来源:网络 日期:2009-4-30 2:59:31
2．模拟性分散管理组织结构：模拟性分散管理是介于直线职能参谋制与事业部制两种管理结构之间的一种管理组织结构的模式。这种组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业划分为若干组织单位，实行模拟"独立经营、单独核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适用于生产过程具有连续性特点的大型企业。
3．矩阵制结构：矩阵制结构在企业纵向职能系统的基础上，增加了一种横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使每一名小组工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵（如图1）
（三）我公司技术组织结构的建立
技术创新组织结构是企业整体生产组织构架的一部分。企业产品生产方式，营销模式，以及生产系统的技术复杂程度都对组织结构有着决定性的影响。在过去计划经济条件下，我公司产品单一，以少品种，大批量的方式组织生产，市场销售情况比较容易掌握。公司技术工作的主要内容是解决产品可靠性及生产效率问题，此时，我公司采用的是“直线职能参谋制结构”，公司设立设计科、工艺科、总师办等技术职能机构支持公司的生产经营活动。其组织机构如图2
随着，公司的产品品种的增多，以及计划经济向市场经济的转变，公司业务日趋复杂，“直线职能参谋制结构”显现出越来越多的不适应性。如业务流程长，部门间横向联系困难，新产品的市场适应能力差，技术改进迟缓，新产品商品化过程缓慢等问题越来越突出。特别是在市场经济的初期，市场应变力成为企业急需解决的主要问题，基于这种情况，公司采用了“模拟性分散管理组织结构”。按当时公司的三大主导产品，设置了三个准事业部，公司技术部，负责产品管理，产品开发计划及基础技术管理工作，各事业部负责产品的设计、工艺、采购、生产、销售等业务，公司整个技术系统为二级管理模式。其组织机构如图三：
我公司在实施“模拟性分散管理组织结构”以后，虽然很大程度上提高了团队市场意识，对产品质量、价格、交货期三要素有很大改善。技术人员更加接近市场、靠近现场。对在成熟产品线的适宜性改进、提高市场占有率，提高产品对市场的应变力都起到非常重要的作用。然而公司在提出“坚持技术创新、实施技术领先为企业的核心战略”的新思想后，公司产品发展进一步多样化。新的产品线增加时，准事业部制下的研发团队在原形样机开发时，显得力量不从心，这时需要公司调动企业内外各方面的技术资源予以支持。同时，这种机制下的研发团队，对于小批量，多品种、用户定制产品的事业部表现非常好，但对于按一定固定流程，大批量轮番生产同类产品事业部，却显现出一些问题。如：技术创新工作的前瞻性、长远性较差；事业部关注更多的是当期效益，为满足用户需要而侧重于成熟总成的市场应用，长此以往由于疏忽产品的基础总成的研究，将导致产品整体技术指标的落后。基于上述考虑，我们在充分研究各种组织结构的管理特点的基础上，按我公司产品的工艺、生产、销售特点。建立了“职能-准事业部复合网络制”组织管理结构。其机构如图4
在本组织机构中，为了保证产品的市场竞争力，在生产环节上，依然保持了“模拟性分散管理组织结构”（即准事业部制）的机制；在技术创新组织体系中（图中双点化线线框中的机构），按职能划分的方法，设立技术中心，全面负责技术创新的管理和对外技术合作，设计开发工作按产品的开发情况、生产方式、市场特点等因素的不同，安排了不同的组织管理模式；工艺实行二级管理办法。
对于产品、市场比较成熟，工艺流程相对稳定的自卸车产品，研发工作采用职能管理模式，由技术中心负责产品开发和基础总成研究；事业部负责工艺设计和生产组织。http://www.dxlww.net代写论文网
对处于成长期的水泥（搅拌）运输车及大型特殊项目，因设计、工艺不稳定。研发工作采用项目组管理模式。技术中心下的项目组负责产品设计；工艺设计；配套选点；售前、售后服务等横向一线通工作，事业部仅负责产品生产。
对于小批量、多品种、用户定制类的特种车产品，研发工作采用准事业部制的管理模式。产品事业部全面负责产品的设计开发；工艺设计和生产组织工作。
对于超越企业传统知识领域的产品研发，通过成立合资技术公司（主要研发人员以技术入股）的方法，利用社会资源支持企业产品快速成长。技术公司负责产品设计和产品销售；产品事业部负责工艺设计和制造。
针对企业的产品设计、生产、使用中所面临的问题，有针对性地与院校合作，利用学校雄厚的人才优势和学科综合优势及科研手段，成立课题组，进行理论性研究，以提高我们对产品的认识，确立行业技术领先的地位。
在工艺工作中，采用二级管理办法，技术中心负责公司的工艺规划和各阶段工艺工作计划工作，各事业部负责产品工艺的设计工作。各工艺室在行政上归事业部领导，在业务上接受技术中心指导。
技术中心设立了专家研究室，聘请公司内退休的设计、工艺、生产等方面的老工程技术人员，研究国内外产品的技术和市场情况。除接受企业新产品开发决策的咨询外，也参加产品研发过程中的各种评审工作。
四、公司技术创新体系运行情况
十五期间我公司得到了快速发展，产销规模增长了230%，产品品种增长了10倍以上（每年生产产品品种多达300多种，年新产品数量增长5倍以上），企业利税增长300%，职工收入增长122%。总结“十五”期间的发展，在诸多因素中，一条重要的因素就是加强技术创新体系建设，坚持把技术创新、实施技术领先作为企业的核心战略，并以开放式的思维搞开发，使得公司的技术创新工作取得了较大的成果。
（一）独立的研发机构，保证了主导产品研发计划的长期稳定的进行
自卸车作为我公司的主导产品，拥有产品核心技术的知识产权和技术优势显得非常重要。在我们的创新体制中，我们在技术中心设立专门的研发部门，保证了核心部件研发稳定性（屏蔽了日常工作的冲击）和规范化，形成了大批量生产稳定的生产能力。近几年来，开发出适应市场需求的三大系列举升机构，使得公司自卸车产品产量保持年40%的增长，获得山东省名牌产品称号，自卸车零部件的社会配套量也逐年提高，重型自卸车市场占有率达到16%。
（二）矩阵项目小组的高效率工作特性，使水泥（搅拌）车产品线快速成长
通过与国外公司的技贸结合方式的合作，我公司掌握了砼搅拌车的设计和制造技术，并进入了水泥运输的市场，但从样机到商品化生产漫长的过程中，还有大量的技术问题急需解决，如产品的系列化设计、生产能力的形成、市场推介等方面有很多技术工作要进行，如果按传统的组织模式管理，势必延长产品的成长期。此时，我们及时地成立项目开发小组。横向一线通的组织机制，充分的技术决策授权和特殊的分配办法，大大地加快了项目工作进度。短时间内即完成了产品改进、工艺能力的配置等工作。当年即实现了350辆的销售计划，次年在此基础上又实现了翻番，产品技术居于行业领先地位，市场占有率列于全国前列。在完成搅拌车产品系列化的同时，还开发了散装水泥运输车系列产品，进一步加深了此产品线的深度和宽度。
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