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还是以美国为例。美国第二次学校改革浪潮的观点与第一次迥然不同。教育的“前线”是具体的学校，而不是政府机构。认为，在学校的教室里，教育问题才能得到明确的思考和彻底的解决。这次改革认识到了与科层角色相对立的教师专业角色的意义。这就要求赋予教师更多自主权和空间，以行使在学校理解和处理教育问题的权力。这次改革体现了人力资源开发的观点并获得了空前的成功。

从操作层面上来看，组织科层观指导下的组织一般属于“告诉型”组织、机械组织、官僚行政型组织、保守型组织、封闭型组织，而人力资源组织观指导下的组织属于学习型组织、有机组织、参与管理型组织、创新型组织、开放型组织。显然，告诉型组织与科层观点、学习型组织与人力资源开发观点是一致的。

终身教育的组织设计既可以受科层组织观影响，也可以受人力资本组织观指导。在科层组织观和人力资本开发观之间，还存在一系列中间形态的组织观。在实践中，“科层制影响可能比我们想象的更大”，“足以区别效率高低的学校组织”，科层制是改革者和其他努力使学校更加有效的人进行改革的措施。因为“科层制影响的重要性在于它不仅对塑造学校组织有重大的作用，也正是科层制影响这一仅有的主要因素，改革家们能够对此有所作为”，而学生的天资、行为和家庭背景是改革者们无法立即解决的，甚至是无能为力的。但从理论上讲，终身教育的组织设计必须以人为本。即终身教育对组织结构、组织形态、组织体系营运要以人力资本的开发和管理作为指导思想。用人力资源开发的观点来看终身教育组织，它发生以下转变：机构———从臃肿到精简；管理———从垂直到水平；文化———从单一到多元；权利———从地位及命令到专家及良好关系；利益———从有形到无形。

终身教育组织设计既要遵循以往组织演进中积累的有益经验，又不应拘泥于某些抽象准则，而应根据工作任务、技术特性和外部环境的变化，权变地将改变组织结构及政策与改变组织成员的态度结合起来，组织管理者在使用多种激励手段帮助教职员实现组织目标的同时，开发每个教师的潜力，代写工作总结提供给他们挑战性的工作机会，帮助教师获得新技能并依靠他们自己征服新的环境，获得自身的职业化发展；更关注组织环境的变化，并根据这种变化迅速做出反应。因此，如何突破终身教育组织设计中的认识障碍，本身也是一个不断向实践学习的过程。

（二）终身教育组织设计的内容

终身教育的组织结构设计就是在人力资本开发观的指导下，运用一定的方法和工具对教育组织的资源（时间、信息、资金、关系等）进行合理配置，对组织成员的分工、分组、协调、合作的总体设想和安排，以使组织行为和组织中的个体行为协调一致，并向创新方向发展。在进行终身教育组织设计时，必须考虑到六个关键因素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权和分权、正规化。表1表明了这些因素对主要的结构问题可能提供的答案。根据以上的六个关键因素，终身教育组织设计的方案是多种多样的，其中有高度结构化、标准化的官僚组织，也有松散无定形的无边界的组织，在这两个极端形态之间还有许多其他形

式。一端是机械结构也可称为官僚机构，其特点是：僵化的部门制；高度正规化；有限的信息网络（主要指自上而下的指挥链）；基层员工参与决策的机会少，即集权化。另一端是有机模型，它看起来无边界组织，其结构扁平，工作多运用多功能、跨级别的团队，组织正规化程度较低，信息自由流动（包括纵向的、横向的双向沟通），员工参与决策的程度高，即分权化。这些组织，在终身教育的不同发展阶段发挥不同的作用。我们认为，终身教育的组织结构应从机械结构过渡到有机结构。

（三）终身教育组织结构建构的基本原则根据现代组织结构理论，终身教育组织的设计与构造，应遵循以下基本原则：（1）统一有效。它是指组织系统中的每一个人应按统一的指令行事并对唯一的上司负责，以此来保证组织管理、信息传递和工作的有效率。如果一个组织政出多门，将令组织成员无所适从而缺乏效率。如，在学校实行校长负责制，在企业学习型组织中的首长负责制，都是保证政令统一的基本措施。（2）幅度合理。它通常是指组织中的领导者（或管理者）所指挥、控制的人员数要适度合理，与岗位要求和被管理对象的工作性质相适应。一般说来，上层管理的幅度要比下层管理的幅度为小；当组织的层级一定时，组织规模的大小将决定和影响管理幅度；管理幅度还受到组织的工作量、层级的职能繁简以及组织成员的地域分布的影响。控制幅度，实质上是要求提高组织的管理效率，并使成员不致在等级森严的层级结构中扼杀自己的发展希望和工作热情。目前，就是要减少教育行政部门和学校的管理层次，精简机构。（3）职权和知识及直线主管和幕僚相结合。主要体现在：!每个成员在组织中的工作岗位和所拥有的职权，要与个人所掌握的知识相适应。"在终身教育组织中，直线主管更多的是集体决策的协调者和组织营运的指挥者。终身教育组织是由集体决策的，决策的形式可以是多种多样的，如组织成员或代表进行协商、专家委员会制度（如

大学的教授委员会）以及个人的合理化建议等。前者是组织要求直线主管进行强制性磋商，行使的是功能性职权。后者是个人的、咨询式的磋商。就为组织做出更好的决策而言，两者都可以看作是作用典型的幕僚制。直线主管与这种幕僚制的结合，与职权和知识的有机统一，本质上是同一的，即组织成员自身要从知识上为参与工作决策、胜任工作挑战作好准备，同时，组织要以制度的形式为成员参与决策提供场所和机会；直线主管则应积极扮演组织内人际关系的协调者、工作调配者和营运指挥者的角色，将集体的决策化为可操作的步骤，使组织因成员主动性、积极性和创造性的激发和集体智慧的发挥而以尽可能小的投入得到尽可能大的产出。（4）扁平化，集权和分权的平衡和适宜。现代组织结构的日益膨胀和现代产业的迅速发展，都使绝对的集权和绝对的分权失去了存在的可能。因此，以相对集权和分权来反映集权和分权的平衡和适宜是完全可能的，而且从强制性集体磋商机构、专家委员会等幕僚制度的运作中得到了验证。组织营运依赖集权还是分权，主要取决于决策的难易程度、沟通的成本大小、是否有必要做出快速反应等因素。以决策的分权、执行的个人负责（某种意义上的个人集权）来谋求组织集权和分权的平衡和适宜，是终身教育组织结构设计和营运的理想境界的追求。从实际营运的角度考虑组织集权和分权的平衡和适宜，其形态必然趋于扁平化，即通过果断、足够、合理的授权，就能突破传统意义的科层制，扩大组织内成员的自主

性管理范围，达到集权和分权的平衡和适宜。（5）组织结构和成员地位弹性化。终身教育

组织的结构和营运要根据组织的工作任务、技术特性和外部环境的变化，使组织结构和成员地位具有相当的弹性，从而将个人的发展与组织的发展和绩效联接起来。这由组织结构和成员地位的弹性奖励、双重评价、弹性结构等几部分构成。在成员绩效评估和职权赋予方面，终身教育组织应该根据成员的贡献而不是资历来确定奖励和职务的升迁。在评价中，为管理人员和专业人员设置两套独立的升迁制度，使管理人员和专业人员分别全力投入到管理运作和研究工作中去，研究人员可以凭借其研究贡献和职权参与组织的决策，并能在决策中享有应有的地位和影响力。#组织根据工作任务、技术特质和外部环境的变化，一方面让主管在一定时间内做部属的事；另一方面按任务设立暂时性结构，在这个结构中，成员之间平等地共同完成任务，成员在这个结构的绩效将影响和决定成员在以后结构中的职权和地位。地位的弹性和暂时性结构，在一定程度上使组织趋于开放并促进成员之间的相互沟通。组织成员将聪明才智的发挥而获得的成就感来克服一些对永久的归属感和稳定的安全感的留恋。更大的终身教育组织应是一种体现组织和地位弹性的矩阵组织结构，应设立跨越子系统的专家委员会，以应对复杂的环境。

总之，终身教育组织就是组织和成员通过学习机制而促进共同发展的共同体。终身教育组织的设计、组织形态和组织体系的营运，通过组织结构和制度规范的变革与组织成员的行为改变有机结合起来，置人于组织的管理、营运过程的中心地位，以实现调动组织成员的主动性、积极性和创造性，促进组织和成员的协调发展和可持续发展。

参考文献

齐振海管理哲学北京：中国社会科学出版社，

美.罗伯特.欧文斯教育组织行为学上海：华东师范大学出版社